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[评论]IBM惠普3年退出PC业务大象会否退场 [评论]

第一财经日报

2004-12-7 10:40:00 文/

　　2004年的暖冬并没有给PC业带来多少利好的消息，联想的季报盈利也低于预期。长城重整渠道、联想收购IBM资产的消息让我们嗅到了一轮厮杀后盘整的味道，Gartner对IBM和惠普将在三年内退出PC业务的预测更让业界为之动容，跳舞的大象会从这出舞剧中谢幕吗？

　　“象”退“狼”进

　　23年前IBM孕育了第一台PC(Personal Computer)，开放的工业标准创造了PC产业20年来奇迹般的增长。而20年后的今天，我们却在探讨PC业的开山鼻祖是否会激流勇退。无独有偶，爱迪生发明了留声机，而今天最大的视听设备供应商却在日本；贝尔发明了电话，时至今日最大的固定和移动电话系统供应商却都在欧洲。

　　先驱者由于掌握了突破性的竞争优势，得以开一代先河；时过境迁，产业链的竞争局势已经发生了迁移，价值定位和比较优势将决定谁会笑到最后。尽管大象可以跳舞，但是此时逐鹿中原需要的也许是狼的坚忍。

　　企业的竞争力要么建立在获取高附加值的能力上，要么建立在降低运营成本的能力上。大象需要的是高附加值，而狼的坚忍保证它可以在恶劣的环境下生存。台式PC市场的现状已经不允许将价值定位在高附加值上，坚忍的狼将成为舞剧的主角，大象的退出成为迟早的事情。

　　在标准化的PC市场，特别是台式机市场，厂商难以建立稳固和清晰的市场细分，也难以通过市场细分建立独特的价值定位。竞争者的快速仿效和价格战会摧毁产品差异带来的价值，价格战成为不变的主旋律。在缺乏技术区隔的情况下，无论IBM、惠普还是联想，谁都难以通过产品特色稳固建立价值屏障。

　　那么服务呢？易观国际的研究告诉我们，IT服务主要包括与产品相关的维护服务和以IT咨询、外包为主的专业服务。IGS(IBM GlobalService)的竞争优势是后者，而与PC相关的服务是前者。PC厂商的服务部门都是成本中心，不是利润中心。PC产业的服务难以成为产生附加值的源泉，只能成为营销战中的竞争点。

　　品牌营销呢？品牌营销会提升附加值，但是品牌营销的关键不仅仅在于营销操作而更在于品牌定位的差异。在PC厂商都已经成为市场运作高手的情况下，失去了差异性，就难以建立品牌的偏好和黏性。失去了差异，品牌的知名度、满意度和美誉度又有什么意义呢？于是依托品牌的增值也会沦落为“有价无市”的无人喝彩，最终走回到价格战的老路。

　　台式PC厂商的生存环境已经变成从干毛巾中挤水的“运营战”了，如何在运营中降低成本成为关键所在。无论IBM、惠普还是联想，都共同面对一个可怕的竞争对手戴尔。目前，戴尔已经占据了全球PC市场的头把交椅。

　　易观国际的研究表明，戴尔在中国市场的表现也很抢眼：2004年三季度，戴尔在台式PC市场位居第四；在高端商用台式PC市场占到27.4%的市场份额，名列第二；而在笔记本电脑市场位居第三；在中端商用笔记本电脑市场获得21.96%的市场份额，名列第一。

　　戴尔的可怕不仅仅在于直销模式，还在于精细化管理和运营的能力，也就是在价格战愈演愈烈的情况下还能够盈利的能力，其中供应链管理和营销管理是最为关键的组成部分。

　　如果将PC厂商的价值定位和比较优势分为产品、营销、运营管理三个方面来看的话，台式PC厂商的竞争已经从产品竞争、营销竞争过渡到运营管理的竞争。以运营管理为核心的竞争时代，大象必然会退出舞台，狼的坚忍和精准将成为核心的竞争优势。

　　IBM从PC业务中的退出只是一个早晚的问题，它已经搭建了一个新的舞台，开始演绎新的故事。

　　下一个兴奋点

　　大象要退场了，舞剧的精彩还将继续，而领舞者的退出也将是一个渐次的过程。台式PC市场进入了增长停滞的阶段，而笔记本电脑市场的发展仍然如火如荼。

　　根据易观国际的数据，今年第三季度国内笔记本电脑市场同比增长高达34.2%。相比台式PC而言，在笔记本电脑市场，厂商的产品差异定位较为清晰，基于产品差异的品牌也尚有价值空间。

　　从IBM的中国市场表现来看，这一点尤为明显：IBM台式PC在中国的市场份额仅为2.5%，而IBM笔记本电脑占据中国17.31%的市场，位居第一，具有举足轻重的地位。从全球来看，IBM的笔记本电脑毛利率可以保持在20%左右，是依靠笔记本业务的利润来打平台式PC的亏空。IBM将有可能采取渐进的方式退出PC市场，即先PC、后笔记本；先亚太，后欧美。

　　而区别于IBM，惠普在与康柏整合后定位于产品供应商。惠普在全球笔记本电脑和台式PC市场的份额分别位于第一和第二位。即使整体台式PC的市场环境不好的情况下，惠普仍然需要考虑台式PC在产品整体布局当中的位置。如惠普的打印机业务是公司重要收入贡献来源，在台式PC毛利率日益下降的情况下，惠普仍然可以考虑将台式PC和打印机进行捆绑销售，以追求整合效益。惠普在寻找到新的业务增长机会之前，退出PC更需要步步为营，所需要的时间更长。

　　反之，戴尔模式也并非无懈可击，公司在不同区域和产品细分市场的竞争力差异很大。虽然戴尔在国内家用PC和家用笔记本电脑领域多次展开攻势，但是迄今为止并无建树，市场份额不过2%~3%。国内广阔的地域跨度要求渠道完成市场的覆盖，高度差异的经济发展水平要求厂商对消费类产品的洞察能力，这些都为本土的PC厂商提供了本地化竞争的有利条件。尽管随着时间的流逝，这些因素的影响力在逐步降低，但客观上也为本土厂商争取到一段重要的时间窗口。

　　对于全球市场而言，新兴市场的竞争者，例如联想，仍然需要解决品牌和营销渠道的问题。资产的整合并不能简单地将品牌价值和营销渠道的问题一并解决。无论IBM的退出还是惠普可能让出的市场空间，都不会简单地被一家继承者获取，联想的国际化道路仍然漫长而艰难。

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