1934年刚从斯坦福大学电子工程专业毕业的戴维•帕卡德 (Dave Packard) 和比尔•休利特 (Bill Hewlett) 去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野营旅行。两人发现彼此对许多事情的看法非常一致，因而结为挚友。1938年夏，在老师特曼的帮助下，戴维•帕卡德和比尔•休利特向特曼借来538美元，在车库着手创办了惠普（Hewlett- Packard）公司，这就是业界熟悉的HP。这也就是一个IT界的巨人从真正意义上前行的起点。
众所周知，在这七十年的发展之中惠普取得了令人注目的成就。尤其在1962年首次进入财富(Fortune) 杂志评选的美国企业500强之后，惠普公司的发展速度更是让IBM都感觉到了一些压力。其涉足的领域更是包括了电子、测量、通讯、化学分析、医疗仪器等众多行业，势头迅猛。
然而近来，随着“神奇小子”戴尔公司的异军突起和联想集团并购IBM全球PC事业部等业界巨变的出现，惠普公司也陷入到了前所未有的一种低迷之中，前面的道路似乎也多了几许不确定的因素。究竟巨人怎么了，为何在征途中显得如此步履蹒跚？他是感觉到了PC之路上的艰辛，还是蓄积力量准备再次爆发？
惠普vs. 康柏（HP vs. Compaq）
2001年9月，惠普兼并康柏的消息曾轰动全球IT业界。这次惊天之作是在当时惠普公司上任不久的女掌门人卡莉•菲奥里纳（Carleton Fiorina）的一手策划下完成。在当时，并购成功的新惠普公司成了为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商，其规模仅次于IBM。
如果说人的性格决定了人的命运，那么同样一个企业的文化也影响到这个企业的成长。尤其是惠普那种注重“信任、公开和共识”的公司文化与康柏的“现代型的企业文化”格格不入，这样使两个品牌在相互融合时显得困难重重。并且由于企业文化的对立较严重，其直接影响到了整个企业的管理和结构设置，难度丝毫不亚于联想对IBM全球PC事业部的并购。不久之后，惠普就专门成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，并取得了不错的成效。
惠普与康柏的合并逐渐加强了新惠普的总体市场竞争能力，其市场业务不断扩大，企业客户的数量不断增加。诸如意大利电信公司、加拿大帝国商业银行、德国大众汽车、瑞典爱立信以及美国的DirecTV、SBC等大公司都成为了惠普的大客户。如此庞大的客户群足可以使惠普在IT业利润不断下降的大环境下保持一个不错的上升势头。并且利用康柏在笔记本业务的技术优势在联想并购IBM全球PC事业部并未成形的情况下成为笔记本技术研发的主要力量。
但是，由于在并购以前，惠普和康柏一直是笔记本电脑市场竞争最激烈的对手之一，所以双方相当类似的产品线和产品体系使得在重组过程中资源的重复配置必然会引起整体竞争性的增长放缓。就目前笔记本市场看来，除了目前惠普拥有的Pavilion（畅游人）家庭用机系列以外，康柏保留下来的Presario（自由人）家庭用机系列和N系列商务用机系列均延续了曾经康柏时代的黑色造型，并且在发行速度和数量上均超过了Pavilion。也许正因为如此，惠普公司将自己品牌发展方向更加偏重于自己的特长方面——影音打印，而将PC和笔记本的业务更多的是采用了Hp Compaq的标志，只留下了Pavilion系列采用了独HP标志。
如此繁锁的产品体系不得不被业界评论为“结构过于臃肿”的家族企业，而且这也是惠普近年来在笔记本领域竞争中逐步被迈克•戴尔的戴尔公司迅猛势头所赶上，并抢走了全球占有率第一宝座的主要原因之一。所以简化机构也许是惠普面临的重要任务。
看来惠普（HP）和康柏（Compaq）在两个品牌在逐步整合虽然为惠普带来了客户和市场的优势，但是臃肿的机构部门是其在日后发展中最需要解决的问题之一。这促使许多分析机构纷纷向惠普提出重新拆分业务的建议，而这个艰巨的任务就落在了刚刚接替女掌门菲奥里纳CEO位置的马克•赫德(Mark Hurd)的肩上，这也是他上任首先面临的巨大挑战。
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