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三，独家总代的渠道模式：东芝的渠道被列强蚕食
面临众多新生品牌竞争，如何响应这种市场变化成为一个新挑战。东芝一直将神码独家总代权保留到2004年，在这期间东芝为提高全球产品成本优势，将主要精力花在了笔记本制造生产线搬迁中国内地的工作上。而在这期间，IBM、戴尔、惠普等几大竞争对手相继与在中国市场发展起来的大量笔记本新兴代理企业建立了商业合作关系，一级总代理数量约在四到六家左右。
如果说2001年的联想科技被分拆出联想集团并成立神州数码的事件，给了东芝一丝重振雄风的希望，倒不如说是一种间接的提醒，只不过东芝当时没有领会到而已。在市场膨胀期，代理商扩大收益的最好方式是急速扩展代理产品的种类和品牌。而联想将神码独立出来，正是为了相继接纳IBM和惠普等多个品牌笔记本产品代理。这对于东芝又意味着什么呢？自己一手培养起来的成熟销售队伍和服务能力，一下子要与众多竞争对手一起分享。
当众多渠道不再忠心于代理销售一个品牌产品，而热衷于销售多种品牌产品，就等于将100％为东芝的销售力量一分为多，分而食之。从追求利益最大化的角度来看，渠道商的这种做法没有任何问题，倒是东芝一厢情愿的委身于神码，显得有点一厢情愿。直到2004年，东芝将笔记本部门转化成一个独立的内部公司后，才对业务战略进行了巨大的调整，佳杰和翰林汇成为和神码平起平坐的一级代理商，再到后来的长虹佳华取代佳杰。但这时，其他强劲的竞争对手的渠道布局都已经调遣完毕，想再冲击就显得不那么容易了。
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